Niezależnie od tego, jak doświadczona, kompetentna, entuzjastyczna i inteligentna jest osoba wybrana do pracy kierownika projektu, nie mogą oczekiwać efektywnej pracy bez odpowiedniego wsparcia i samej współpracy. Obejmuje to dobrowolny udział wszystkich pracowników zaangażowanych w projekt, niezależnie od tego, czy zgłaszają się do kierownika projektu w organizacji liniowej, czy nie. Obejmuje to wsparcie wyższej kadry kierowniczej w organizacji, która musi co najmniej zapewnić finansowanie, zakwaterowanie, wyposażenie, sprzęt, siłę roboczą i inne zasoby w razie potrzeby, a także dostępność odpowiednich pracowników lub innego personelu pomocniczego. Tak jak ci, którzy pracują nad projektem, muszą być odpowiednio zmotywowani, tak kierownik projektu i wspierające kierownictwo, wykazujące konstruktywne i pomocne zainteresowanie projektem, mogą wnieść duży wkład. Mogą również zapewniać długoterminową pomoc, oferując możliwości szkolenia w przypadku opracowania nowych technik lub systemów zarządzania.
Osoba odpowiedzialna za ogólny przydział i postęp zadań projektowych nieuchronnie zostanie poproszona o podjęcie decyzji lub krytykę postępu. Kierownik projektu często musi inicjować instrukcje pracy, wiedząc, że nie ma bezpośredniego zwierzchnictwa nad wszystkimi zaangażowanymi działami. W liniowej i funkcjonalnej organizacji kierownicy działów ponoszą wyłączną odpowiedzialność za wydajność, codzienne zarządzanie i dystrybucję pracy we własnych działach. Znałem nawet przypadki, w których szefowie działów doradzali kierownikom projektów, aby trzymali się z dala od swoich działów. W takich okolicznościach wpływ kierownika projektu może być wywierany jedynie jako odzwierciedlony autorytet kierownictwa wyższego szczebla, bez którego pełnego wsparcia kierownik projektu musi być nieskuteczny.
Główny autorytet, jaki może wykazać kierownik projektu, opiera się na jego osobowości i umiejętności przekonywania lub motywowania innych. W tych oświeconych czasach dyscyplina nie implikuje już wprowadzenia ścisłych reżimów autorytarnych lub zarządzania poprzez strach poprzez ciągłe zagrożenie zwolnieniem lub innymi środkami karnymi. Wzajemna współpraca i ustalone zadowolenie z pracy są najbardziej prawdopodobnymi elementami skutecznego podejścia, szczególnie na dłuższą metę. Zdarzają się jednak przypadki, w których należy zachować ścisłą dyscyplinę – jeśli w ostatnim przypadku pełne wsparcie i wsparcie wyższego kierownictwa musi być dostępne jako siła rezerwowa, do której kierownik projektu może wezwać w każdej potrzebie.
Czasami właściwe jest włączenie kierowników projektów do tej grupy osób zwanych „ludzkimi dynami”. Będą chwile, kiedy apatię lub opieszałość niektórych uczestników projektu trzeba przezwyciężyć elektryzującym zastrzykiem entuzjazmu. Jednak moc wyjściowa dynama może zostać osłabiona, jeśli zostanie przełączony na nieefektywny lub nieprawidłowo podłączony obwód. Sprytny kierownik projektu wkrótce rozpozna wszystkie marnotrawne wady w organizacji projektu. Jeśli tak się stanie i okaże się, że zmiana w organizacji jest konieczna, kierownik projektu powinien móc polegać na kierownictwie wyższego szczebla w celu autoryzacji i wdrożenia zmiany. Kierownictwo wyższego szczebla, po zainstalowaniu menedżera projektu, musi zapewnić ciągłe wsparcie i zachęty oraz współpracować z nimi, aby stworzyć idealne środowisko zarządzania projektami.
[ff id=”6″]