Właściciel małej firmy produkcyjnej zatrudnia 29 pracowników. Po osiągnięciu tego rozmiaru i zaledwie 5 latach w tym bardzo konkurencyjnym biznesie, właściciel ten cierpi na typowy ból głowy firmy w tej fazie krzywej wzrostu.
Problemy obejmują:
1. Niemożność zrzeczenia się przez dyrektora generalnego kontroli nad kluczowymi pracownikami, co powoduje poczucie nieufności wśród każdej osoby w firmie.
2. Pytania dotyczące wzrostu najprawdopodobniej pozostaną bez odpowiedzi, ponieważ CEO nie stworzył wizji firmy lub odczuwa potrzebę dzielenia się nią z ludźmi, jeśli takie istnieją.
3. Decyzje są podejmowane tylko na poziomie dyrektora generalnego, ponieważ pracownicy wiedzą, że ich decyzje są nie tylko kwestionowane, ale także umniejszane. Pracownicy uważają, że lepiej nie pytać niż zaryzykować.
4.Doświadczeni pracownicy, którzy są zaangażowani w prowadzenie firmy i chcą być bardziej aktywni, nie są zachęcani i nie mają motywacji do rozwoju zawodowego, ponieważ jest to postrzegane jako brak zaufania i niechęci ze strony dyrektora generalnego, władz i Odpuszczenie odpowiedzialności.
5. Dyrektor generalny jest głęboko przekonany, że pracownicy muszą wykonywać swoją pracę, i okazuje niecierpliwość. Uważa, że to słabość, gdy pracownicy nie podejmują decyzji, nie zadają zbyt wielu pytań i wydają się nie rozumieć, czego się od nich oczekuje.
To firma zmierza w kierunku katastrofy.
Czy to się stanie od razu? Nie. Wiele firm rozwija się i rozwija zgodnie z wyżej wymienionymi tematami. Prowadzenie firmy nie jest łatwe, a bycie w rękach dyrektora generalnego jest wymagającym i trudnym zadaniem.
Jeśli jednak CEO zatrudnia pracowników, oczekuje się, że zatrudnieni będą prowadzić, kierować, kierować, bezpośrednio, trenować i dyscyplinować ludzi, którzy pracują dla tego CEO.
W książce Jamesa Fischera „Nawigowanie po krzywej wzrostu” wprowadza wyjątkowe zjawisko, które wskazuje, że w każdej firmie istnieje mieszanka zaufania i ostrożności oraz że odnoszący sukcesy prezesi zrozumieli tę krytyczną relację. Zrozumieli również, że ich obowiązkiem jest zrównoważyć te relacje w celu rozwoju ich działalności.
Współczynnik konstruktora / protektora
Zjawisko to znane jest jako współczynnik budowniczy / protektor (stosunek B / P) i jest miarą zaufania i ostrożności firmy. Jest to ważne narzędzie pomiarowe dla dyrektora generalnego i jego zespołu kierowniczego do oceny zdolności firmy do akceptowania zmian, pewnego reagowania na te zmiany i pomagania firmie w osiąganiu celów.
Sposób budowania tworzy nowe pomysły, podejmuje nowe inicjatywy i znajduje sposoby na zwiększenie sprzedaży i rentowności firmy. Konstruktor decyduje się rzucić wyzwanie i poprawić sposób wykonywania zadań. Są odporne na ryzyko i w dużym stopniu wspierają wzrost. Właściciel budynku jest ogólnie przekonany o sile finansowej firmy i ma wysoki stopień zaufania do procesów i systemów firmy.
Postawa opiekuna jest ostrożna i woli spowolnić tempo zmian. Są ryzykowne i bardzo podejrzane o wzrost. Obrońcy mogą nie czuć się pewnie w sile finansowej firmy i zbyt wolno przyjmują optymizm na przyszłość.
Zbyt duża mentalność budowniczego lub protektora w firmie może prowadzić do niezrealizowanych przeszkód w rozwoju.
Dyrektor generalny tej małej firmy produkcyjnej nieświadomie zakłada firmę ochroniarską, ponieważ musi kontrolować i wahać się, czy zaangażować swoich pracowników w wizję firmy i plany strategiczne.
Jego kontrolna natura praktycznie doprowadziła do zatrzymania zdolności budowniczego u każdego pracownika. Jeśli komunikacja nie jest promowana, budowniczowie w firmie nie podejmują ryzyka i szybko wracają do statusu Protector.
Nie dostarczając pracownikom informacji o planach firmy na przyszłość ani o ich obecnej sytuacji finansowej, zawsze kieruje się nastawieniem opiekuna, które CEO może interpretować jako niechęć do zaangażowania się i wykonania pracy.
Firma o ogromnym potencjale wzrostu nagle staje wobec kultury oporu, dużych fluktuacji i niemal nieznośnego życia prezesa.
Określ współczynnik budowniczy / protektor firmy
W Twojej firmie są dziś pewne znaki, które natychmiast pokazują, jak zrównoważony jest twój związek między konstruktorem a obrońcą. Lider może uzyskać dobre wrażenie wskaźnika B / P swojej firmy poprzez 1) regulację napięcia (myślenie o energii) w Twojej firmie, 2) rozmowę z zespołem zarządzającym i zadawanie konkretnych pytań oraz 3) słuchanie pracowników , naprawdę słuchaj.
Jakie są znaki? Czy ludzie prowadzą otwarty i aktywny dialog? Czy spotkania są produktywne i pełne cennych informacji? Czy podejmowane są dobre decyzje?
Jakie są pytania Czy Twój zespół zarządzający lub pracownicy optymistycznie patrzą w przyszłość? Czy jesteś przekonany o sile finansowej firmy? Czy masz wysoki poziom zaufania do swoich pracowników?
Co mówią twoi pracownicy? Czy za kulisami jest zbyt wiele plotek? Czy istnieje wysoki wskaźnik nieobecności lub fluktuacji? Czy Twoi kierownicy lub pracownicy narzekają na brak odpowiedzialności? Czy projekty są zbyt często przerywane lub spowalniane?
Utwórz sposób myślenia konstruktora
Menedżer może pomóc w rozwinięciu silniejszego myślenia budowniczego w ich firmie, wykonując jedną rzecz i robiąc to często. Komunikować. Komunikuj, dokąd zmierza firma. Powiedz nam, dlaczego tam jedziesz. Przekaż, jakie są cele firmy na dziś i na przyszłość. Codziennie komunikuj się z osobami. Poznaj każdego pracownika. Udostępniaj ważne informacje w kółko.
Jeśli firma jest świadoma swoich relacji B / P, może 1) podejmować właściwe decyzje we właściwym czasie, 2) akceptować zmiany w ramach kultury korporacyjnej oraz 3) angażować pracowników w znaczący dialog, ponieważ pomogli zaprojektować strategiczną przyszłość firmy spółka.
Pamiętaj, że pewna firma to firma zyskowna.
[ff id=”6″]